劉瓊9月底，迷你倉加拿大保險公司楓信金融控股公司——Fairfax Financial Holdings 以每股9美元、總價47億美元的價格與黑莓簽署了收購意向書，從此黑莓將走向私有化。就在此20天前，微軟宣佈，將以72億美元收購諾基亞手機業務。為什麼這樣紅極一時的有創新精神、有進取精神的企業也會落入被收購的命運？“諾基亞、黑莓的失敗也在於‘卡’在沒有意識到生態系統的變化，轉型太慢，當大環境一變，無力再作調整。”國際管理學會終身院士暨前主席、複旦大學管理學院首屆國際顧問委員會委員陳明哲在複旦大學管理學院的國際顧問委員會成立儀式後，對《第一財經日報》表示，企業的戰略規劃，不應只是以我為主，更要敏銳關注到行業生態變化而動態調整，特別是當現在不僅僅是企業競爭，更是平台競爭的時代。從生態系統出發2007年，諾基亞依然是雄踞手機市場的王者。iPhone的橫空出世讓人隱約看到了移動互聯網大幕開�，然而諾基亞的高管卻斷言“蘋果在手機市場不會成為一個強有力的對手”。行業生態系統發生變化時，諾基亞對塞班系統依然戀戀不捨、超級機型推出緩慢，生態鏈上的開發者加速逃離。對行業趨勢的判斷，是企業的最高戰略。陳明哲表示，通常企業制定戰略，往往會把戰略本身絕對化，就是制定自己的戰略，並按照自己的方式去運作。現在企業考慮戰略，不應該僅僅從自己的角度，而是要從企業的生態系統出發。後者通常會跨越多個行業，包括公司與公司之間的競爭與合作，也有上下游之間的整合。“應該考慮到在生態系統中扮演怎樣的角色，企業戰略的思維和規劃應該更廣，不是只從一個產業來考慮。”要麼選對平台，要麼成為平台的顛覆者。陳明哲說，最理想的狀況是，企業能夠利用破壞性的技術或新產品或新的商業模式，越過直接競爭對手，從本質上改變競爭規則。當然，後者更難。蘋果雖然現在很成功，但是在其成長期里，一直被美國管理學院當作負面教材。陳明哲說，蘋果早期MAC產品雖然很成功，但是這種優勢並沒有轉化為公司優勢和成功，不過，蘋果最大的優勢在於“精一”，非常專注于客戶的需求，當然這與喬布斯有很大的關係，創造價值、引導客戶，所以後來蘋果又開發出iPhone等產品，逐漸獲得公司的整體成功。平台競爭時代“現在很多行業，已經不是單個公司與公司的競爭，而是平台與平台的競爭，就像上述高科技領域，系統與系統之間的競爭。”陳明哲將這種平台之間的競爭，調侃地稱作“打群架的時代”。航空業的競爭也是如此，陳明哲舉例說，航空業正從企業與企業之間轉變為聯盟與聯盟之間。在與自己勢均力敵，希望打破令人窒息的平衡，使文件倉爭籌碼發生變化時，航空公司向更強的對手靠攏，借力也許不失為一種好方法。目前天合聯盟、星空聯盟及寰宇一家三大航空聯盟已占據全球航空業約八成市場份額，聯盟成員之間共同分享產品、服務和相關權益等吸引了大部分航空公司加盟。以中國航空業為例，南航和國航分別加入了世界航空三大聯盟的天合聯盟和星空聯盟。 加入網絡型聯盟後，利用這個戰略聯盟網絡的資源，進而以戰略聯盟網絡為競爭主體，參與到與另一個戰略聯盟網絡的競爭中去，更可借聯盟之力參與全球競爭了。對於企業來說，航空聯盟帶來的經濟利益是十分顯著的。由於參加了“星空聯盟”，美國聯合航空公司的經營收入在1998年增加了2億多美元，約相當于該公司當年營業額的1.5％，同時還節省了近2000萬美元的開支。法國航空公司于1996年10月與美國三角航空公司簽訂了代碼共享協議，僅此一項就使法航在一年內增加了7億法郎的收入，並減少了3億法郎的開支。當然關鍵在於，“企業選擇平台也要有自己的判斷，押對寶。”陳明哲說，當年諾基亞智能手機選擇Windows系統，雖然在該系統銷量第一，但整體銷量與iOS、安卓系統的競爭對手相比卻相形見絀。“企業要判斷3~5年內，哪一個平台更有優勢，可能有更多的優秀玩家。”動態競爭就像蘋果PK三星，諾基亞式微了一樣，在企業的競爭中，不少人還發現這樣一些有趣的現象：各行業老大與老二PK，受傷的也許並非對方，而是老三“躺槍”（躺著也中槍）。例如殺毒軟件360 PK金山，卡巴斯基式微；可口PK百事，非常可樂式微；趕集網PK 58同城，百姓網式微。“即便作為老三，也不能坐山觀虎鬥，希望鶴蚌相爭，漁翁得利，”對於上述“老三”躺槍現象，陳明哲說，一方面，備受矚目的商戰卻因為眼球效應的緣故，把“老三”品牌及其以下的品牌給忽略掉了；另一方面，老三可能沒有相應的能力，應對到老大老二競爭帶來的市場環境變化，比如老三沒有辦法去支撐上述雙方開始的降價競爭。因此，在動態的環境中，企業密切關注競爭對手行為，並作出反應固然重要，但是關注市場變化和消費者的變化更為重要。“識別真正的競爭者、深刻瞭解競爭者；努力降低競爭者對抗性；打造每一次競爭的短暫優勢，以謀求企業的長久、可持續發展，是企業建立相對競爭優勢、決定競爭成敗的關鍵。”“從動態競爭的角度來說，小企業首要的任務是從趨勢上找准適合自己的平台，並且找到屬於自己的關鍵性角色。”在陳明哲看來，小企業也有可能找到利基市場，選定一個很小的產品或服務領域，形成關鍵性優勢，集中力量進入並成為領先者，同時建立各種壁壘，逐漸形成持久的競爭優勢。存倉
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